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我所经历的印刷企业考核体系变革,你中招了吗

来源:http://www.paisapatin.com 作者:云顶国际 时间:2019-08-06 02:10

上世纪90年代中期的考核主要是考核集体。西安一个印刷厂的厂长问我,工程师的月工资怎么考核?当时多数厂重视经济数据的考核,忽视了企业文化的建立,忽略了对职工素质的培养,只顾眼前的经济利益,没考虑员工和企业的长远发展,不可能培养出高素质的人才和百年企业。因此,近几年我们在考核项目中加进了道德素质的考核内容。

在企业管理工作中,经常听到一些貌似正确,其实错误的观点,误导了企业的管理工作,其危害性比一看就知道是错误的观念的危害性还大,因此有必要给予摒弃。
一、质量是生产出来的
这句话是全面质量管理的一种观点的前半句话。原话是“质量是生产出来的,不是检验出来的。”在员工素质和企业素质不高的企业,如果只强调“质量是生产出来的”,不强调质量是管理出来的重要作用,企业不可能长期稳定地生产出顾客满意的产品。正确的说法是“质量是生产出来的,也是管理出来的”。
海尔能成为世界品牌早靠的是OEC管理法,不狠心砸烂76台有轻微缺陷的冰箱之前,用进口设备生产出来的产品也不好。重庆有家印刷包装企业,2002年严格贯彻ISO9001质量管理体系标准,在全市书刊产品质量检测中,从排列前几名一跃名列名。后来以为质量稳定了,把质管部门、专职质管员撤了,质量记录也不强行要求记了,质量认证复审也不搞了,只保留全赔制度,当年质量事故不断,一家出版社停止提供其业务。2005年恢复质管部门、专职质管员、质量记录、质量制度、质量检查后,质量损失比2004年减少50%,上述哪家出版社不仅恢复给业务,还增大业务量,在几家合作印刷厂中,只表扬了该印刷企业。
二、向生产一线倾斜
工人辛苦,工人创造价值,尊重工人的劳动,给予合理的报酬,这些都是对的。但有的人在报酬、评先等等问题上一味地主张“向生产一线倾斜”,就有失偏颇。这种观点与上一种观点一样,忽略了管理的作用,进而忽略了管理骨干的作用,对企业来说是有害的。当然象欧美国家大型企业老总的报酬是工人的几十倍、几百倍在中国不现实,但责权利不统一,风险与效益不成正比对企业也是有害的。“三军易得,一将难求”,说明领军人物的重要性。
从重庆来看,印刷工人与沿海工人的工资差别不太大,但管理人员的报酬相差太大。有一个大印刷公司生产经营副总的工资与一个四色机的领机差不多,一个车间主任的工资不如一个轮转机的领机,评先达到硬条件也不行,结果是有的副总和车间主任等管理骨干提出辞职。正确的做法是责权利相结合,各尽其职,各得其所,包括评先,可以按类别按比例,凭业绩,凭效益,各选其中的先进人物。
三、管理就是服务
企业管理有服务的功能,这是对的,应该为基层,为员工服好务,以便调动其积极性。但是企业管理部门不是服务部,只是态度好,服务好是远远不够的。其中另一个重要职能是管理,要敢管、会管、严管、管出效益,理清、理顺、理好,以理服人。许多破产企业的一个共同规律是管理松懈、管理混乱、管理不当、管理无效。许多成功的企业也有一个共同的规律,就是管理科学、管理严格、管理有方、管理有效。如海尔从亏损的街道工厂变成的企业集团,邯钢从亏损的地方钢厂变成一个大型集团,丹阳市教育印刷厂用一般国产机一年生产380个署优产品,都是得益于严格管理,科学管理。
四、只管结果不管过程
有些不太懂技术和管理的企业的经营者爱说这句话。在创业初期,规模小、工序少、环节少,这么说有一定道理:我不懂技术,花高价钱聘你就是要你解决问题。但是当企业的规模做大,有几个分公司,生产几千种书报刊,工序多,环节多,影响产品的质量和周期的因素增多,不进行全过程的管理、的管理和精细管理,许多企业的实事证明结果都不好。即使全赔也不管用,一次赔几千、上万元,有的技术骨干就不辞而别了,企业经济受损失,名誉受损失,人才流失,得不偿失,实在不划算。而严格按全面质量管理、ISO9001质量管理体系、“三全”成本管理体系等科学管理方法进行全过程、的管理,质量事故就少得多,成本就低得多,矛盾就少得多,企业的效益就好得多。
五、越简单越好
企业小,员工素质不高,或事情不复杂,定制度或定合同时,结合实际定几条简单适用的条款是可以的,甚至是有效的。但是当企业做大,工序多,技术复杂,管理环节多,情况复杂时,越简单就不一定好了。出现一个问题才定一个制度,总是被动。
如国外企业定合同多达几十页,上百页,但因经双方事前认定,事后扯皮少,因为许多细节都有明文规定,法院也好判决。但国内有的企业定合同只有几条、几句话,简单是简单,但事后遇到许多情况因无明文规定,事后扯皮多,各有各的理解,法院判决难。
定制度也是这样,因为缺乏系统论的观点,事前无宣传教育,出现了问题无处理依据,随心情定,员工总认为是针对他个人,不服气,抵触大,甚至长期处理不下去。许多可能出现的管理问题因没有预防措施,没有明文规定,没有宣传教育,结果出现了许多不该出现的问题和损失。过去许多城市的公路、街道,没事先预留管网道,公路、街道经常“开拉练”,浪费人力物力,还招人讨厌。因此,进行管理体系建设非常有必要,进行管理体系培训、实施、执行、检查正当时。
一个从几千元起家、10多年建了4个公司的印刷包装集团老总深有体会地说:公司发展速度快,硬件增加快,员工素质跟不上,管理体系跟不上,现在要补上。这个体会发人深省。规章制度文字多了记不住怎么办,哪就是加强培训,从各方面激励员工去学习,大概意思是记得住的。你不想办法,哪怕是几句话他也记不了,记住了也不照办。
六、罚轻了不起作用
严格管理,有奖有罚,对企业来说是非常必要的,但不少的管理人员认为重罚就可以让员工重视质量,不违反规章制度,就能解决大问题。早期还有点用,现在是事与愿违,罚重了,如几千、上万元,稍有本事和出路的技术、管理骨干就跳槽了。这种情况现在进行粗放型管理的印刷企业特别突出。加之现在中国成为“世界工厂”,“民工荒”、“技术荒”越来越突出,招高技术人才不那么容易了,靠重罚越来越行不通了。
正确的做法是进行全过程管理,精细管理,合情合理地奖惩,让员工能心服口服地接受,并能帮助员工在思想、责任心、技术上提高。10多年前我在海尔集团工业园考察学习,了解到海尔的OEC工作法效果很好。该作法是员工每2小时自查一次质量、现场管理等,如被上级或专检人员发现不合格,每次罚款5元,连续3次在班组排后一名,开班会时就要站在“黄脚印”上对照6S(整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全)进行反省;三次站“黄脚印”者为“不合格员工”,进学习班学习,领到上岗证才能返回原岗位。同时采用“三工并存”的方法进行动态管理,进行激励。当时海尔员工的工资在青岛市不算高,因采取上述管理方法,没有一个挑槽的,冰箱质量在全国,甚至在世界都是的,员工也是的。没有罚跑一个人,反而培养了一个的团队。
七、督察是在制造矛盾
“没有规矩不成方圆”。经奋斗能达到的目标,不能由经营者一个人去完成,因此需分解目标,做到“千斤重担人人挑,人人肩上有指标”,体现了“管理就是发动他人去积极工作”的宗旨。要保证目标实现,还要督察检查,进行考核,公开、公平、公正、适度地奖惩,奖优罚劣。在这种机制下,南郭先生首先会感到压力,感到“恐慌”,由于他有自知之明,于是不辞而别。乐团的水平提高,才可能生存下去;企业适应了激烈的市场竞争,也才能生存下去。从这个角度看,进行督察、考核是必要的,必须的;有压力,但不是“恐慌”,真正的恐慌是放水流舟,造成企业破产,员工找不到工作,无生活着落。
八、控制原材料会影响产品质量
世界经济已进入微利时代,控制成本,包括控制原材料成了企业的必然选择。有的基层管理人员和操作工人认为“控制原材料会造成偷工减料,影响产品质量”,这种观点表面上看是正确的,其实不正确。,有的没进行过成本控制的企业“扫浮财”(多余的那部分原材料和被私用的汽油等原材料)并不影响产品质量。第二,进行原材料控制可促进产品质量的提高,因为出现不合格品后原材料必然超耗。
国内一家知名印刷包装厂印刷车间推行“限额领料,定额核算,过硬奖惩管理办法”后,上半年被限额领料的成本同比下降23.1%,每令下降0.53元,共节约11.37万元。经技质处评定,品样张数同比增加21%,品率提高23.7个百分点,返修帖数减少28.5%,废品帖数减少8%,合格率从99.96%上升到100%,说明进行原材料控制,只要观念正确、方法正确,不但不会影响产品质量,还会提高产品质量。
九、成本控制总有尽头
这种观点的提出在于他把成本控制的范围只局限于节约原材料。当然要进行物质生产,不管怎么降耗,总不可能不要原材料,从这个角度看该观点是正确的。但从“三全”成本管理体系进行全员、全面、全过程的成本控制的观点看,该观点是不对的。
以某印刷包装厂为例,印刷车间推行“限额领料、定额核算、过硬奖惩管理方法”,被限额领料的成本半年下降11.4万元,而且还大有潜力可挖。进行全员人工成本控制,2年半分流减员496人,减少35.6%,减少人工成本234.3万元;进行医改第1年下降医疗费153.9万元,下降45.9%。采用全面的成本管理方法时,用“减少缺数补版管理办法”,年就减少缺数补版费27万元,减少90%。
如采用新工艺、新材料、新技术可节约大量的成本。可以说企业的成本控制内容太多太多了,是永无尽头的。
十、没有时间培训、没有时间学习
但是在淡季,是有时间搞培训、学习的。即使是淡旺季不十分明显的包装印刷厂,抽一天或半天,二小时或一小时来培训、学习也是办得到的。关键在于经营者有没有建立学习型企业、培养学习型人才的观念,对员工培训的意义认识到没有。在这方面国内外许多先进企业都为我们树立了很好的榜样。2005年CCTV中国年度雇主西安杨森制药公司规定每个员工每年参加100小时的培训,甚至送到国外培训。由小型乡镇企业成长为大型企业集团的万向节公司带头人鲁冠球,陪客由下级去陪,自己回家就看书,在大量的知识武装下,把生意做到了国外。
牢记管理学家戴明先生的忠告吧:管理是竞争中生死攸关的重要因素,任何一个企业都不能逃避管理。记住这句话你将终生受益!不抓现代化的管理,你的企业将告别人世!

发布时间:2018年10月24日 09:46来源:中国包装印刷产业网编辑:人气:2432

记者看到,考试中考生们认真思考、沉着应答,无违纪情况出现。辽宁省新闻出版局、辽宁省印刷协会等有关部门领导到场检查指导,整个考试过程操作规范、秩序井然。考试结束后,裁判专家评判组委会根据评分标准进行了统一阅卷与评分。

上世纪80年代我在重庆新华印刷厂负责职工教育培训工作。为了提高青年职工学习文化技术的积极性,准备给考上中级或工的工人增加工资。但当时的青年职工反映说,有的人记忆好,理论考试好,但应会或生产业绩差,加工资不合理;应会或实际生产业绩好,理论考试差,不加工资也不合理。而且工人长期脱产培训也影响生产,车间也不愿送培。管理人员、技术人员评职称也有类似情况,使领导左右为难,影响了职工教育的有效性。

在企业管理工作中,经常听到一些貌似正确,其实错误的观点,误导了企业的管理工作,其危害性比一看就知道是错误的观念的危害性还大,因此有必要给予摒弃。 一、质量是生产出来的 这句话是全面质量管理的一种观点的前半句话。原话是“质量是生产出来的,不是检验出来的。”在员工素质和企业素质不高的企业,如果只强调“质量是生产出来的”,不强调质量是管理出来的重要作用,企业不可能长期稳定地生产出顾客满意的产品。正确的说法是“质量是生产出来的,也是管理出来的”。 海尔能成为世界品牌早靠的是OEC管理法,不狠心砸烂76台有轻微缺陷的冰箱之前,用进口设备生产出来的产品也不好。重庆有家印刷包装企业,2002年严格贯彻ISO9001质量管理体系标准,在全市书刊产品质量检测中,从排列前几名一跃名列名。后来以为质量稳定了,把质管部门、专职质管员撤了,质量记录也不强行要求记了,质量认证复审也不搞了,只保留全赔制度,当年质量事故不断,一家出版社停止提供其业务。2005年恢复质管部门、专职质管员、质量记录、质量制度、质量检查后,质量损失比2004年减少50%,上述哪家出版社不仅恢复给业务,还增大业务量,在几家合作印刷厂中,只表扬了该印刷企业。 二、向生产一线倾斜 工人辛苦,工人创造价值,尊重工人的劳动,给予合理的报酬,这些都是对的。但有的人在报酬、评先等等问题上一味地主张“向生产一线倾斜”,就有失偏颇。这种观点与上一种观点一样,忽略了管理的作用,进而忽略了管理骨干的作用,对企业来说是有害的。当然象欧美国家大型企业老总的报酬是工人的几十倍、几百倍在中国不现实,但责权利不统一,风险与效益不成正比对企业也是有害的。“三军易得,一将难求”,说明领军人物的重要性。 从重庆来看,印刷工人与沿海工人的工资差别不太大,但管理人员的报酬相差太大。有一个大印刷公司生产经营副总的工资与一个四色机的领机差不多,一个车间主任的工资不如一个轮转机的领机,评先达到硬条件也不行,结果是有的副总和车间主任等管理骨干提出辞职。正确的做法是责权利相结合,各尽其职,各得其所,包括评先,可以按类别按比例,凭业绩,凭效益,各选其中的先进人物。 三、管理就是服务 企业管理有服务的功能,这是对的,应该为基层,为员工服好务,以便调动其积极性。但是企业管理部门不是服务部,只是态度好,服务好是远远不够的。其中另一个重要职能是管理,要敢管、会管、严管、管出效益,理清、理顺、理好,以理服人。许多破产企业的一个共同规律是管理松懈、管理混乱、管理不当、管理无效。许多成功的企业也有一个共同的规律,就是管理科学、管理严格、管理有方、管理有效。如海尔从亏损的街道工厂变成的企业集团,邯钢从亏损的地方钢厂变成一个大型集团,丹阳市教育印刷厂用一般国产机一年生产380个署优产品,都是得益于严格管理,科学管理。 四、只管结果不管过程 有些不太懂技术和管理的企业的经营者爱说这句话。在创业初期,规模小、工序少、环节少,这么说有一定道理:我不懂技术,花高价钱聘你就是要你解决问题。但是当企业的规模做大,有几个分公司,生产几千种书报刊,工序多,环节多,影响产品的质量和周期的因素增多,不进行全过程的管理、的管理和精细管理,许多企业的实事证明结果都不好。即使全赔也不管用,一次赔几千、上万元,有的技术骨干就不辞而别了,企业经济受损失,名誉受损失,人才流失,得不偿失,实在不划算。而严格按全面质量管理、ISO9001质量管理体系、“三全”成本管理体系等科学管理方法进行全过程、的管理,质量事故就少得多,成本就低得多,矛盾就少得多,企业的效益就好得多。 五、越简单越好 企业小,员工素质不高,或事情不复杂,定制度或定合同时,结合实际定几条简单适用的条款是可以的,甚至是有效的。但是当企业做大,工序多,技术复杂,管理环节多,情况复杂时,越简单就不一定好了。出现一个问题才定一个制度,总是被动。 如国外企业定合同多达几十页,上百页,但因经双方事前认定,事后扯皮少,因为许多细节都有明文规定,法院也好判决。但国内有的企业定合同只有几条、几句话,简单是简单,但事后遇到许多情况因无明文规定,事后扯皮多,各有各的理解,法院判决难。 定制度也是这样,因为缺乏系统论的观点,事前无宣传教育,出现了问题无处理依据,随心情定,员工总认为是针对他个人,不服气,抵触大,甚至长期处理不下去。许多可能出现的管理问题因没有预防措施,没有明文规定,没有宣传教育,结果出现了许多不该出现的问题和损失。过去许多城市的公路、街道,没事先预留管网道,公路、街道经常“开拉练”,浪费人力物力,还招人讨厌。因此,进行管理体系建设非常有必要,进行管理体系培训、实施、执行、检查正当时。 一个从几千元起家、10多年建了4个公司的印刷包装集团老总深有体会地说:公司发展速度快,硬件增加快,员工素质跟不上,管理体系跟不上,现在要补上。这个体会发人深省。规章制度文字多了记不住怎么办,哪就是加强培训,从各方面激励员工去学习,大概意思是记得住的。你不想办法,哪怕是几句话他也记不了,记住了也不照办。 六、罚轻了不起作用 严格管理,有奖有罚,对企业来说是非常必要的,但不少的管理人员认为重罚就可以让员工重视质量,不违反规章制度,就能解决大问题。早期还有点用,现在是事与愿违,罚重了,如几千、上万元,稍有本事和出路的技术、管理骨干(包括领机、业务员、管理人员)就跳槽了。这种情况现在进行粗放型管理的印刷企业特别突出。加之现在中国成为“世界工厂”,“民工荒”、“技术荒”越来越突出,招高技术人才不那么容易了,靠重罚越来越行不通了。 正确的做法是进行全过程管理,精细管理,合情合理地奖惩,让员工能心服口服地接受,并能帮助员工在思想、责任心、技术上提高。10多年前我在海尔集团工业园考察学习,了解到海尔的OEC工作法效果很好。该作法是员工每2小时自查一次质量、现场管理等,如被上级或专检人员发现不合格,每次罚款5元,连续3次在班组排后一名,开班会时就要站在“黄脚印”上对照6S(整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全)进行反省;三次站“黄脚印”者为“不合格员工”,进学习班学习,领到上岗证才能返回原岗位。同时采用“三工并存”(员工、合格员工、不合格员工)的方法进行动态管理,进行激励。当时海尔员工的工资在青岛市不算高,因采取上述管理方法,没有一个挑槽的,冰箱质量在全国,甚至在世界都是的,员工也是的。没有罚跑一个人,反而培养了一个的团队。 七、督察是在制造矛盾 “没有规矩不成方圆”。经奋斗能达到的目标,不能由经营者一个人去完成,因此需分解目标,做到“千斤重担人人挑,人人肩上有指标”,体现了“管理就是发动他人去积极工作”的宗旨。要保证目标实现,还要督察检查,进行考核,公开、公平、公正、适度地奖惩,奖优罚劣。在这种机制下,南郭先生首先会感到压力,感到“恐慌”,由于他有自知之明,于是不辞而别。乐团的水平提高,才可能生存下去;企业适应了激烈的市场竞争,也才能生存下去。从这个角度看,进行督察、考核是必要的,必须的;有压力,但不是“恐慌”,真正的恐慌是放水流舟,造成企业破产,员工找不到工作,无生活着落。 八、控制原材料会影响产品质量 世界经济已进入微利时代,控制成本,包括控制原材料成了企业的必然选择。有的基层管理人员和操作工人认为“控制原材料会造成偷工减料,影响产品质量”,这种观点表面上看是正确的,其实不正确。,有的没进行过成本控制的企业“扫浮财”(多余的那部分原材料和被私用的汽油等原材料)并不影响产品质量。第二,进行原材料控制可促进产品质量的提高,因为出现不合格品后原材料必然超耗。 国内一家知名印刷包装厂印刷车间推行“限额领料,定额核算,过硬奖惩管理办法”后,上半年被限额领料的成本同比下降23.1%,每令下降0.53元,共节约11.37万元。经技质处评定,品样张数同比增加21%,品率提高23.7个百分点,返修帖数减少28.5%,废品帖数减少8%,合格率从99.96%上升到100%,说明进行原材料控制,只要观念正确、方法正确,不但不会影响产品质量,还会提高产品质量。 九、成本控制总有尽头 这种观点的提出在于他把成本控制的范围只局限于节约原材料。当然要进行物质生产,不管怎么降耗,总不可能不要原材料,从这个角度看该观点是正确的。但从“三全”成本管理体系进行全员、全面、全过程的成本控制的观点看,该观点是不对的。 以某印刷包装厂为例,印刷车间推行“限额领料、定额核算、过硬奖惩管理方法”,被限额领料的成本半年下降11.4万元,而且还大有潜力可挖。进行全员人工成本控制,2年半分流减员496人,减少35.6%,减少人工成本234.3万元;进行医改第1年下降医疗费153.9万元,下降45.9%。采用全面的成本管理方法时,用“减少缺数补版管理办法”,年就减少缺数补版费27万元,减少90%。 如采用新工艺、新材料、新技术可节约大量的成本。可以说企业的成本控制内容太多太多了,是永无尽头的。 十、没有时间培训、没有时间学习 但是在淡季,是有时间搞培训、学习的。即使是淡旺季不十分明显的包装印刷厂,抽一天或半天,二小时或一小时来培训、学习也是办得到的。关键在于经营者有没有建立学习型企业、培养学习型人才的观念,对员工培训的意义认识到没有。在这方面国内外许多先进企业都为我们树立了很好的榜样。2005年CCTV中国年度雇主西安杨森制药公司规定每个员工每年参加100小时的培训,甚至送到国外培训。由小型乡镇企业成长为大型企业集团的万向节公司带头人鲁冠球,陪客由下级去陪,自己回家就看书,在大量的知识武装下,把生意做到了国外。 牢记管理学家戴明先生的忠告吧:管理是竞争中生死攸关的重要因素,任何一个企业都不能逃避管理。记住这句话你将终生受益!不抓现代化的管理,你的企业将告别人世!

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上世纪90年代,全国学邯钢的成本倒推法,经济指标考核量化,这样可避免印象分。按分数算出先进个人和先进集体,差1分都会落榜,但不足的是没有企业文化的成分。

由辽宁省新闻出版局、辽宁省劳动和社会保障厅联合主办的“首届全国印刷行业技能大赛辽宁赛区”考试,于2008年9月5日在辽宁省新闻出版学校拉开帷幕。

该考核方法要求:理论考试、操作技能、生产业绩都合格才算该等级技术(初级、中级、,技师还要有技术专长)合格。为了不影响生产,加之成人的记忆不好,理论还采用“厂内函授法”(几天的面授加大量的书面作业,学完后开卷考试,作业占30分)。技能考试按国家劳动部、新闻出版署规定的技能鉴定项目考试。生产业绩考核1年内本人的产量、质量、安全、周期、原材料消耗、设备保养、现场管理完成情况。

这次考试采取笔试闭卷答题方式,考试时间为150分钟,满分100分。职工组理论考试成绩占总成绩的30%,学生组理论考试成绩占总成绩的40%。

我当时想怎样解决这一难题,做到公开、公平、公正、科学、合理,就像体育竞技场上如何激发出活力,提高大家的竞技水平。首先想到的是采用体操比赛的方法,多名评委集体打分,即使关系好,打高分,去掉了,关系不好,打低分,也去掉了,相对公平、合理,可避免人情分。由于考核项目不明确,如按德、能、勤、绩打印象分,也容易出现关系好的人得高分,敢于大胆管理的人得低分的情况。

大赛分为理论考试和技能考核两部分,这次是理论考试。参考人员由工人组和学生组两部分组成,其中工人组参加考试的有36人,它们分别来自辽宁省冶金勘察局印刷厂、鞍山天河文化产业、鞍钢日报社印刷厂、锦州金城、大连日报社印刷厂、大连日升、大连金光华、东北印刷厂、辽宁省印刷研究所、辽宁新闻印刷集团、辽宁美术印刷厂、沈阳新华印刷厂等12个印刷企业;另外学生组参加考试的有17人。

介绍联产考核法的论文在中国印协年会、《中国印刷》上发表,获四川省科技论文奖,该方法被评为重庆市企业管理成果二等奖,四川省企业管理成果三等奖。

作者简介:周道胜

**联产考核法打破了过去只考理论、操作技能,不考生产业绩的传统

由于受“文革”的影响,我国广大工人、干部的文化、技术素质不高。改革开放不久,在全国企业进行了大规模的“双补”活动,为我国后来成为世界制造大国奠定了基础。

经过探讨,我们想出一套行之有效的培训、考核办法,取名为“联产考核法”:联系理论和操作技能、生产业绩、道德素质进行培训、考核的办法。打破了过去只考理论、操作技能,不考核生产业绩、道德素质的传统考试方法,为培养全面发展的职工提供了管理方法。

“三全”成本管理体系应用范围:企业成本控制

联产考核法应用范围:职工技能鉴定

“三全”成本管理体系分基础理论篇、程序控制表、成本控制案例、计算机管理四大部分,其中“三全”成本管理程序表就有100个表。基础理论部分本世纪初在《中国印刷》连载了4期。“印刷单位产品实际成本倒推工价法”等论文由《印刷杂志》等报刊刊登后,多家报刊杂志进行了转载。“三全”成本管理体系的论文共获特等、一等、金奖10多项。

在10多年的成本管理过程中,我积累了大量的成本控制经验,学习了国内大量的成本控制理论和办法。在学习贯彻ISO9000:2000质量管理体系后,受其启发,我萌发了创立成本管理体系的念头,把珍珠穿成项链。从管理理论和管理方法上进行创新,运用系统论的观点,使成本管理系统化、制度化、表格化、程序化、规范化,并形成成本文化,终于创立了本土的新管理体系——“三全”成本管理体系。即全员、全面(全面的成本管理内容和全面的成本管理方法)、全过程的成本管理体系。

当时,重庆新华印刷厂创造了“减少缺数补版管理办法”,一年减少缺数补版费30万元。创造了“限额领料、定额核算、过硬奖惩”管理办法,轮转车间从一年亏损100多吨纸到节约100多吨纸,一年节约原材料费几十万元。创造了“模拟法人承包”,引进市场机制与部门、车间签目标管理责任书。

上世纪90年代,由于税费改革,企业增加了税费,增加了基本养老保险、基本医疗保险、工伤保险、失业保险、住房公积金,加之一个在岗职工要负担3个退离休、内退、待岗人员,重庆新华厂从年利润350万元一下变成了亏损,到1998年累计亏损1490多万元,成本控制成了企业生存下去的头等大事,这是当时全国国有企业的通病,于是出现了以邯钢为代表的成本控制的先进榜样。

重庆新华印刷厂运用这一方法培训了600多个印刷中级工、80多个工、30个技师,在西部开了一个好头。后来我协助重庆市和四川省新闻出版局运用联产考核法培训了几千名获国家技术等级证的初、中、印刷技术工人。

1998年我代厂部起草了“三年扭亏为盈”的计划,经过全厂上下3年奋斗,学邯钢,大搞增收节支,到2001年扭亏为盈,同时累积了大量的经验。后来总结上述几种新创造的管理办法在印刷企业推广,许多印刷同仁来信来电咨询、索要资料。《减少缺数补版管理办法》、《模拟法人承包》分别获得重庆市企业管理成果三等奖。

如管理后勤人员的月、年业绩(月工资、月奖金、年终奖、评先、晋升、升工资考核等)考核,除了考本岗位的主要职责、工作量完成情况外,还要考核后勤人员爱岗敬业、职业道德;遵守规章制度;遵守劳动纪律;服从工作安排,参加培训学习、技能等内容。工人的“岗位职责”换成“生产业绩”(产量、质量、物耗、现场、周期、安全、设备保养)进行考核。考核部门也是这样,以考核其主要职责为主,加上无工作失误、文明办公、经费控制、安全、管理创新等内容。同类的考核表,同一考核办法,只是职责不同,不同部门、车间、班组、人员都统一为一个考核、评论系统。该系统后来被吸收进了我发明的联产考核法、“三全”成本管理体系之中。

经济师,中国管理科学研究院研究员。1971年至2004年在重庆新华印刷厂任科长、主任、企管处处长,2005年至今在重庆华林印务有限公司任企管部经理。长期从事印刷企业管理及研究,开发了以岗位职责为核心的量化考核评价体系、理论联系实际的联产考核法、“三全”成本管理体系等管理体系、方法,在厂内外运用推广。在国内主要印刷报刊发表论文100多篇,获重庆市、四川省企业管理成果二、三等奖4项。

“管理管理,管了就有效益”。运用该考核法,双方签了“目标管理责任书”,责任人为了自身利益和自己的形象,也会努力争取达到管理目标。1999年在重庆新华印刷厂推行这一办法,结果厂部办公室一个部门年减少费用30万元。去年在一个民营印刷公司推行这一体系,8个部门2个子公司,只有一个部门因增加考察新设备的任务超费用外,其他部门均节约14%~60%的费用。营销部门在销售收入增加10%、收款增加11%的情况下,费用反而下降35%,打破了“请吃请喝少了影响做业务”的定律。

量化考核评价体系应用范围:职工工薪考核
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改革开放初期,我在重庆新华印刷厂工作。当时国有印刷厂开始发奖金,每人每月5元,是典型的大锅饭。评先进也是一人提议大家附和,台面上拉不开面子,私下里又不满意,不能真正激发工作的积极性。

该方法运用1年多后,受到工人、车间和领导的好评。上世纪80年代中期,新闻出版署、[][中国印刷总公司]]在石家庄召开“全国书刊印刷中级技术培训工作会”,我作为重庆印刷厂的唯一代表参加了大会。由于当时工厂代管职工培训的领导持谨慎态度,没打印上报,我写了一份手写稿在分组会上发了言。当时新闻出版署、中印公司的与会领导听了汇报后,决定全文复印我的讲稿,并发给参会代表,“联产考核法”受到与会人员好评。会后中印公司培训中心主任孙兆喜同志与我多次联系、研究,我整理成全面的操作性强的“联产考核法实施细则”寄到北京,由中印公司发文向全国书刊印刷企业推广。新闻出版署印刷中级技术培训工作总结大会和文件肯定了“联产考核法”。上世纪90年代国家颁布的《工人考核条例》也加进了生产业绩和政治思想的考核内容。

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