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产品定价如何影响物流企业盈利,行业洗牌

来源:http://www.paisapatin.com 作者:云顶国际 时间:2019-11-01 09:54

2018风云再起,对于物流企业来说,是挑战的一年,也是更加艰辛的一年。随着资本近些年大力投入,加快了行业的洗牌及新兴模式的出现。目前国内传统物流企业,普遍面临着人才流失、人力及场地成本增加、揽货价格走低、市场占有率降低等挑战。同时,由于专线准入门槛不高,业务差异性小,导致行业之间的无序竞争愈演愈烈,更使利润空间被进一步挤压,寻求转型升级的出路成为专线物流企业的当务之急。

12月22日,德邦物流终于从证监会拿到了去上交所发行股票的批文。如果没有意外情况,德邦即将登陆A股。作为国内一大公路零担运输企业,德邦一直以来保持着公路快运领域的领先优势,建立了覆盖全国范围的运输网络。德邦此次获得批文,再一次将行业的目光聚焦到公路货运上,尤其是快运的发展。

货量引发的矛盾

产品定价就像风筝线一样,牵动着企业利润的增长或下滑。本文通过分析主流物流企业的定价方式,借以讨论:

专线公司运营面临行业痛点?

公路快运:零担的高端品种

1月16日,德邦物流正式在上海证券交易所挂牌上市,成为中国第一家上市的快运企业。作为国内公路零担快运运输巨头企业,德邦物流一直保持着公路快运领域的领先优势,建立了覆盖全国范围的运输网络。如今上市,其再一次将行业目光聚焦到快运的发展上。

1)想要进入高价市场、拥有议价能力,还得依靠提升服务质量、打造品牌效应;

1、高利润货源减少,揽货难度加大:在快递、快运出现前,专线的货源结构非常复杂,有小到1公斤内的快递,也有大到项目的整车货。网络化的快递、快运出现后,切走了顶层的小票高价值货物。货源结构恶化,导致很多运营能力不强的专线开始被挤出市场。

一直以来,传统公路零担运输企业出于成本考虑,常需要等待凑满整车才能发车,这就导致了运输速度较慢。为克服这一缺点,近年来公路零担运输行业内的部分企业已开始按照自身业务的情况,在采用公路零担货运的承运货物标准和业务运输模式的基础上,通过合理规划班车线路,扩充营业网点,提供固定时间、固定班次、网络化的公路班车业务,开拓了公路快运业务。目前,不止是国内零担企业分食快运这杯羹,并且快递企业如中通、圆通、韵达等也在争夺这一市场。不难发现,近几年快运行业呈现较高的增长趋势。

近几年,快运行业呈现较高的增长趋势,因为不止是国内零担企业分食快运这杯羹,快递企业如中通、圆通、韵达等也参与了对这一市场的争夺。为扩大市场占有率,各大企业持续大规模投入,加大网络布局,规模效益带来效益提升的同时也付出了巨额成本。如何平衡成本与效益之间的矛盾,成为当前快运企业普遍存在的问题。

2)在分层定价、成本定价、市场定价、区别定价、分离定价下,越精细的产品组合,越容易让企业获利;

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公路快运业务作为零担运输业务的高端品种,具有速度快、时限性高的特点。同时其可以利用汽车运输的灵活性和运输网络的规模化特点,具有很强的拓展性,大大满足了客户对于货物运输的多样化需求。

众所周知,快运是一种提供标准化运输服务的业务类型。正如德利得物流公司运营总监恽绵在接受采访时所言,时效是快运企业提供标准化服务的一大保障,任何一家货主企业要与快运企业合作都需要按照快运企业的标准来执行。

3)由于目前快运成本离触底还有一段距离,价格战还将持续。

2、成本压力大,压缩空间较小:1)营销、物料、其他占比很低,基本无压缩空间;2)场地成本是沉没成本,承载范围内,依赖货量变化;3)单位人力成本上涨趋势不可逆,人数因素依赖货量摊薄;4)干线运输成本压缩空间小,稳定货量可以压缩部分空间;5)接送货空间较大,但依赖货量支撑。6)财务报表不清晰,隐形成本不明确。

显然,时效是发展快运业务的一大关键点,因为这与运营成本息息相关,但时常会有从业者感叹,如果装载量不达标,准点发车就极易削薄网点利润,长此以往亏损在所难免。如若准点不发车,那与传统零担又有何区别?那么,快运企业该如何平衡成本与时效之间的关系呢?

理论虽如此,但在市场上我们却时常听到有运营者感叹:“这一车货没有达到一定的装载比例,准点发车就意味着亏本。”的确,如果装载量不达标,准点发车就极易削薄网点利润,长此以往亏损在所难免。如若准点不发车,这与传统零担似乎又没有区别。

1、定价策略总论

3、账期长,资金压力大:专线企业客户以三方和制造企业为主,账期较快运企业更长,押款严重。由此导致专线企业资金周转困难,资金压力严重制约了发展。

成本与时效间的矛盾

一直以来,传统公路零担运输企业出于成本考虑,常需要等待凑满整车才能发车,这极大地影响了运输速度、服务效率。为克服这一弱点,近年来,公路零担运输行业内的部分企业已开始按照自身业务的情况,在采用公路零担货运的承运货物标准和业务运输模式的基础上,通过合理规划班车线路,扩充营业网点,提供固定时间、固定班次、网络化的公路班车业务,开拓了公路快运业务。

1.1 正确定价的重要性

4、行业竞争激烈,挤压利润空间:专线企业门槛不高,导致市场同质化严重,在货主面前没有话语权。

以德邦为例,其公路快运的零担业务根据时效不同,主要分为精准卡航/城运(精准卡航为长途运输产品,精准城运为城际短途运输产品)、精准汽运业务。为了强化高端品牌建设,保障服务,德邦加大卡航、城运业务投入以及宣传力度等措施,促进了高端产品收入占比维持相对较高水平。

公路快运业务作为零担运输业务的高端品种,具有速度快、时限性强的特点,且有很强的拓展性,大大满足了客户对货物运输的时效追求。

云顶集团官网,产品定价是一个需要长期斟酌的过程。正常来说,在开始制定产品时就需要开始考虑定价事宜。但目前的状态往往是赶鸭子上架,临近产品上市才开始考虑,以至于产生「拍脑袋」、「人云亦云」定价法。这样的价格往往不能切合企业自身的发展战略。

中小型物流专线该如何破局?

据悉,此次德邦募集资金的主要用途有四个:直营网点建设项目、运输车辆购置项目、快递车辆及设备购置项目、信息一体化平台建设项目,共计38.8亿。其中,20.9亿元用于购置运输车辆,可见其在零担快运平台上的投入之大。

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更重要的是,正确的定价是企业实现盈利增长最为快捷有效的方法。每一小幅的提价都能够带动营业利润的大幅增加。但是同时,定价也是一把双刃剑,价格的微小降低也会影响盈利的大幅减少。

1、找准产品定位:在现有产品的基础上进行细分升级,根据客户群体对于价格、时效、服务的不同需求,设立不同的产品。例如,推出时效升级产品以间接提升价格,满足对于时效有需求的客户。推出普货低价产品,对于时效不敏感的客户群体,提供较低的价格产品。

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对于任何一家企业而言,优先考虑成本无可厚非。而这应用到快运企业,就需要保证运营的每条线路上的每个车厢的装载率都到达一定的比例(至少平均达到一定的比例)。这在一些货量充足的发达地区——如京津冀、长三角、珠三角等,实现高装载率并不难,但在一些欠发达地区往往会出现货量不足的现象。若难以达到企业限定的装载率,那么这条路线的运营将提高快运企业的成本。不难发现,货量是快运企业平衡成本与时效间矛盾的一大关键点。

定价,无疑是企业盈利影响最大的杠杆。

2、拓展揽货来源:“开源节流”是解决成本压力大两个方向,在成本压缩空间较小的前提下,拓展客户来源至关重要,而在城市不断外迁的前提下,网络渠道成为增加货量的最佳渠道,通过中国等专业的一站式物流服务平台,将网点线路发布在网站上,能有效增加货源数量。

作为德邦快运业务中起价和单价较高的精准卡航、城运业务,其在公司业务结构中的占比较高。报告期内精准卡航、城运的收入占零担业务比例分别达到 68.38%、68.64%和 67.48%和68.08%(2014年、2015年、2016年、2017年;货量占零担业务比例分别为 63.09%、60.81%、58.50%、59.26%(2014年、2015年、2016年、2017年。

对此,安能物流董事长王拥军表示,其实市场货量并没有减少,只是产能的增速远高于市场的增速。换言之,就是在资本投入不断增加的催化下,进入零担快运行业的企业前赴后继,致使各企业面临着多重生存压力和恶性循环的市场环境。例如,由于同质化竞争导致快运价格下行,而快运企业销售与运营成本却持续上升等,这就为快运企业集货增加了难度。

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3、重视品牌宣传:在当下的同质化竞争时代,只有不断通过各种方式,宣传公司品牌被客户认识,才能占领客户的心智,从而产生品牌溢价能力。品牌经营绝不是做个logo、刷车身广告、装修下办公室等,而是一个系统渐进的工程。从创立品牌开始,企业的每一个行为,都与品牌的创建有关。同时,还要注重品牌推广,通过中国线上网络宣传,线下口碑积累,成为客户口中的“品牌专线”,这也是吸引客户,货量自然增加的隐形因素。

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细分业务,整合网点

1.2 产品价格的构成

4、提升运营管理:如果在同等情况下,企业的成本低于对手,这将成为企业的核心竞争力。只有努力提升管理,才能提升信息的传播效率;培养团队合作,减少浪费、消除内耗、控制风险。企业内部成本作为基础支撑,将间接影响企业许多决策。关于提升管理的方法,建议运用WTMS物流管理系统、轻松实现企业内部管理及客户订单管理。

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公路货运作为劳动密集型行业,在其所有的成本支出中,人力成本与运输成本的占比最大。企业用工人数以及用工成本的增加导致企业人力成本不断上涨,而且大部分企业的经营场所都是通过租赁的方式,租金上涨就给企业经营业绩和盈利能力带来了不小的压力。此外,为提升运营效率,不少企业除拥有自有车辆外,还有很多外请车辆,即整合社会运力以提供运输服务。这一部分运力在货物的运输安全以及服务质量方面对企业提出了更高的管理要求,显然这也加大了企业的管理成本。

对于快运产品而言,价格基本由基础运费与增值服务费两部分组成。基础运价基本由提货费、中转费、派送费等组成;增值服务指提供保险、信息服务等项目,有些企业会默认选择该项服务。另外,在定价时物流企业还会考虑人力成本、场地成本、车辆成本等成本因素。

5、提升运营能力:物流企业的运营能力强弱,直接影响企业的发展。运力浪费及不合理配载,将会造成隐形的成本损失。能否根据货量多少,及时用合适的车型进行调配?能否保证当日揽收件及时发车?能否做到对于不同产品的先后装载顺序加以区分?建议运用物通北斗/gps车辆网智能管控平台,通过对车辆的智能化管控,使管车、调车、控车轻松完成,降低车辆运营成本,提升车辆运营效率。

德邦通过细分市场来扩展自己的客户群体,并保持业务量的稳步增长。尽管如此,德邦也无法保持全网点盈利,因此截止2017年9月,德邦网点较2016年减少了77个,主要是根据货量情况对营业部分布进行优化,对于部分货量较少的营业部进行了整合。

网络化经营作为公路快运企业与普通公路货运企业开展差异化竞争、提供精准货运服务的重要基础,其规模大小、在网络建设上的持续投入与网络组织管理水平,将决定企业业务覆盖的范围、业务品质等。而这些虽增加了企业的盈利能力,但其前期的投入极大地消耗了企业利润,而且后续网络的调整、撤销、评估、监管等都需要资本的持续投入。

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由此可以看出,“货量是快运的衣食父母”,在部分货源不充足的地方,装载量是难以达到盈利比例的。如此背景下,德邦的措施是整合,但有不少业内人士认为其所谓的整合就是对网点、路线的撤销。德邦这样的大企业尚是如此,那么其他的快运企业又该如何平衡时效与成本呢?

由于市场竞争、业务扩围等多方因素,以上成本作为企业发展的“刚需”在逐步提高。在缓解成本与时效的矛盾方面,不少企业都拿出了自己的看家本领。如德邦物流根据时效不同,主要分为精准卡航/城运(均为高端货运产品,精准卡航为长途运输产品,精准城运为城际短途运输产品)、精准汽运业务。作为德邦快运业务中起价和单价较高的精准卡航、城运业务,其在公司业务结构中的占比较高。报告期内(2014年—2017年9月)精准卡航、城运的收入占零担业务比例分别达到 68.38%、68.64%和67.48%、68.08%;货量占零担业务比例分别为63.09%、60.81%、58.50%、59.26%。

现在的快运网络都基本做到了门对门服务。加盟制下,提货费基本由网点自行决定;派送费会根据一定的标准系数进行折算。所以,加盟制企业定价主要定的是中转费的价格,即始发分拨到目的地分拨的价格,它是运费的重要部分。直营体系下,定价战略则需要根据货物流通全程的费用制定。

6、差异化服务:物流市场的激烈竞争,运费的利润空间越来越小。面对运费无利可图的情况下,可以通过送货、上楼、安装、预约、打木架、专车直送、代收货款等,并将其做成标准化的产品,以寻求与其它物流企业的差异化经营,为客户提供增值服务。而差异化的服务,将成为企业新的利润增长点。

对于任何一家企业而言,优先考虑成本无可厚非。而这应用到快运企业,就需要保证运营的每条线路上的每趟车厢的装载率都到达一定的比例,至少平均达到一定的比例。在一些货量充足的发达地区,如京津冀、长三角、珠三角等,实现高装载率并不难,但在一些欠发达地区往往会出现货量不足的现象。若难以达到企业限定的装载率,那么这条路线的运营将提高企业的成本。

德邦物流通过细分市场来扩展自己的客户群体,并保持了业务量的稳步增长。尽管如此,德邦物流网点却连续两年减少。有数据显示,2016年、2017年1-9月,德邦物流网点数量分别减少了261个、77个。据了解,减少网点的主要原因是公司根据货量情况对营业部分布进行优化,对于部分货量较少的营业部进行整合。

1.3 产品定价影响因素

现在市场变化很快,客户的需求呈现多样性、个性化的趋势,竞争呈现白热化失控之态,很多小微物流企业的问题也较为复杂。这需要经营者透过现象看本质,找到最根源的问题,然后结合市场趋势变化对症下药,千万不能盲目冲动行事。

增强揽货能力,制定标准

由此可以看出,“货量是快运的衣食父母”,在部分货源不充足的地方,装载量是难以达到盈利比例的。如此背景下,德邦物流采取的措施是整合,但有不少业内人士认为其所谓的整合就是对网点、路线的撤销。大企业尚是如此,那么其他的快运企业又该如何平衡时效与成本呢?

企业定价时,主要考虑定价目标、市场竞争、成本等因素。

随着中国整体消费水平的提升,商贸物流和电子商务物流配送的发展,市场对城市物流配送与快速运输的需求上升,对公路货物企业的运输服务质量和服务水平的要求日益提高。因此,公路货运物流行业中高端部分的公路快运业务的增长速度将显著高于公路货运行业整体的增长速度,高端快运业务的占比也得到进一步的提升。

对此,百世快运副总经理柳涛在接受记者采访时,从成本与收入两端阐释了自己的观点。从成本端的角度来看,企业一般都会重新进行线路评估,即通过优化营业网点与线路来保障货量的增长,主要以调整、撤销为手段;从收入端的角度来看,企业会采取一些特定的市场策略以提高车辆装载量,这其中最重要的就是加强揽货能力。显然,德邦物流是从成本角度出发对网点进行收缩。

1)定价目标

尽管如此,依然有不少区域货量不充足,让快运企业陷入时效与成本间的矛盾中。针对处理成本与时效之间的矛盾,不少人表示,增强企业的揽货能力以及制定相应的标准对于缓解这一矛盾至关重要。

加强揽货能力这一观点得到了另一业内专家的认可。他认为,企业的揽货能力对于缓解这一矛盾至关重要。一般企业有两种选择方式:第一种是在集货的方式上做调整到大站场,如到一个枢纽中心去集货;第二种是通过社会运力在当地集货。这两种不同的集货方式,各有利弊。然而,通过整合社会运力来集货,服务品质或将难以得到保障——尽管成本上会偏低。但是如果都往大站场去集货,那么货物的周转次数就会增加,而装卸、破损、时效等都会难以保障,对于以服务著称的大企业来说,这一方式并非首选。

定价目标是指通过制定一定水平的价格以达到预期目标,如利润目标、或市场占有率目标、亦或是稳定价格目标。不同的目标下有着不同的定价准则。例如以市场份额为出发点,就可以以低价切入,比如壹米滴答。如果走高端路线,则需要在价格上有明显的区分,如顺丰、德邦。

观点一:主动向市场“开源”

同时,他还表示,快运行业作为一个高端标准的行业,其在包装、价格、时效、服务、安全等方面却缺乏标准,导致运转效率难以提高,这也加大了行业成本的压力。因此要解决时效与成本间的问题,建立标准体系也很重要。如在包装上制定标准,让货物统一包装,这能极大地提高分拣效率。当下,快运行业的自动化运用还比较低,主要原因是货物异形、重量差异大等。因此,标准化能助推整个运营效率的提高。

2)竞争因素

有业内人士表示,在一些货量不充足的区域,一般企业有两种选择方式:第一种是在集货的方式上做调整,是往大转场去集货,如到一个枢纽中心去集货,这种方式虽能缓解货源压力,但增加了货物周转次数,提高了货物风险率,如装卸次数的增加破损风险就越大,同时时效也难得得到保障,这就无形中增加了成本;

着力向市场“拿”货

竞争越激烈,对价格的影响程度越大。特别是针对于不是居于竞争主导地位的企业,就更不能忽视这一点。尤其是在竞争对手调整产品价格时,有必要仔细分析市场竞争情况,进行产品价格调整。这一点上,三通一达等企业深有体会。

第二种是通过社会运力在当地集货。这一方式对于开放当地市场值得肯定,而且成本也会偏低,但服务难以得到保障。对于以服务著称的大企业,这一方式并非首选。

在市场货没有减少的情况下,“抢货”企业的增加意味着竞争的加剧。在此背景下,增强揽货能力是保障货量稳中有升的一大利器。

3)成本因素

观点二:积极在内部“节流”

对此,王拥军认为需将暴利变为薄利多销,以减少运营成本,并着力将客户变为承包区,即开发片区长期合作伙伴。这表面看是降低了价格,牺牲了毛利水平,实质上是把暴利经营转化为薄利多销经营。他进一步解释,由于薄利,更多的客户与货量会带来规模效应,固定成本便可以分摊。同时,相当一部分工作和物料成本可以让承包区承担,如此一来运营成本便大幅降低。而且,由于客户长期发货,对加盟/直营体系的运营更加熟悉,会自动适应整个网络的运行,从而消除了个性化和灵活性的额外成本。

成本可分为固定成本与变动成本,直接影响着企业盈利额。成本能够得以覆盖是企业盈利的前提,产品价格可以低于平均成本,但一定要高于平均变动成本。这是每一家企业都会考虑的。

往大转场去集货以及整合社会运力,这两种方式都是从收入端的角度出发,企业采取市场策略来提高车辆装载量,这其中最重要的就是加强揽货能力。但也不乏有企业从成本端的角度来思考问题,对网点、路线等进行重新评估,主要以调整、撤销、整合为手段。这就是为何一些网点被撤销的原因,利润不足以支撑起其运营的成本。因此,在“开源”的基础上,有必要从内部开始“节流”。

的确,快运企业的客户位于不同城市的各个区域,而且每天面对的客户也不同。因此,快运企业要基于网络化的网点构建时效链与成本链,这对公司的整个运行网络进行时效控制、成本控制助益颇多,也包括对货物的收运、中转、到达以及客户签收、路桥费、路线规划等一系列网络节点和路线的控制。当然,企业也可根据市场需求和经营战略,不断调整和优化。

4)其他因素

观点三:技术手段提升揽货力

多元化的运输产品结构必将对公路货运行业提出差异化产品及服务的需求,同时对运输过程中装卸、包装及监控和追踪等环节的技术要求更高,促使公路货运行业提升装备水平,并凭借更多的信息化、标准化、自动化手段,满足货主对产品运输的要求。这就要求快运企业在加大成本投入的同时,着重增强揽货能力,以为各区域网点集货增加砝码。

诸如距离、油价、季节性货量波动等情况,都会对价格造成影响。

多元化的运输产品结构必将产生对公路货运行业提出差异化产品及服务的需求,同时对运输过程中装卸、包装及监控和追踪等环节的技术要求更高,促使公路货运行业提升装备水平,并凭借更多的信息化、标准化、自动化手段,满足货主对产品运输的要求。这就要求企业加大对信息技术手段的运用,为各区域网点集货增加砝码。

此外,王拥军还表示,各企业在平衡时效与成本间矛盾时,需借助科技的力量,如此一来大部分的运营工作可由承包区自动完成,网点的部分工作可以转变为利用信息化工具完成,以更便捷地优化承包区的管理方式,提高资源和设备利用效率,提升服务水平。这样的网点,可以称为互联网时代的智能网点。

2、主流定价类型

观点四:网络化经营的驱动机制

多元化的运输产品结构必将对公路货运行业提出差异化产品及服务的需求,同时对运输过程中装卸、包装及监控和追踪等环节的技术要求更高,促使公路货运行业提升装备水平,并凭借更多的信息化、标准化、自动化手段,满足货主对产品运输的要求。这就要求快运企业在加大成本投入的同时,着重增强揽货能力,以为各区域网点集货增加砝码。

产品价格的最高价与最低价,分别取决于市场需求与产品成本费用。市场需求在很大程度上限制最高价格,成本则是底线。但是这区间内的价格到底如何制定,主要可以参考以下四种定价策略,分别为分层定价、市场定价、区别定价、分离定价。

物流企业的客户位于不同城市的各个区域,而且每天的客户还不一样。因此,快运企业要基于网络化的网点构建了时效链与成本链。这些对公司整个运行网络进行时效控制、成本控制,包括对货物的收运、中转、到达以及客户签收、路桥费、路线规划等一系列网络节点以及路线的控制。企业可根据市场需求和经营战略,不断调整和优化。

本文转自物流时代周刊,并不代表中国( 如果您有合作意向,欢迎咨询小编QQ:2547636413。

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观点五:加强标准化建设

2.1 头部企业的分层定价

快运行业作为一个高端标准的行业,其在包装、价格、时效、服务、安全等方面却标准缺乏,导致运转效率难以提高,也加大了行业成本的压力。因此要解决时效与成本间的问题,建立标准体系至关重要。如在包装上制定标准,让货物统一包装,这能极大地提高分拣效率。当下快运行业的自动化运用还比较低,主要原因是货运异形、重量差异大等。因此,标准能助益整个运营效率的提高。

当企业有一定市场话语权时,可以通过将产品分层,在保有基础产品的同时,又可自身运营条件定制高价产品,提升利润。分层定价的依据有很多,比如说根据产品的时效快慢进行差异化定价;通过不同的市场定位、包装方式进行差别化定价等等。

基于市场环境、政策导向和客户需求,当下越来越多的企业入局快运市场。在此背景下,增强企业揽货能力、做好“门到门”服务、提高运转效率对于企业抢占市场份额至关重要。但企业对成本与时效的把握略显不足,无论是从外部开源、内部节流,还是加强技术手段,建立标准体系……总之,快运大潮已至,相关问题与矛盾也将在不断前行中得到缓和。

以快运市场为例,定位高端市场的德邦的产品价格普遍高于同类型其他企业产品。同时,德邦内部产品又根据不同层次的服务进行分层定价,主要依据为时效。同路线下,若客户对于时效敏感,即使精准卡航的价格偏高,也会选择接受;若客户对于时效无要求,选择精准汽运即可。

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给予客户不同需求的满足方案,是分层定价的要领。

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2.2 后来者的市场定价

市场定价法,是运用最为广泛的定价方法之一,可细分为成本导向定价与市场导向定价。

1)成本导向定价

纵观中通、百世等企业的年报,不乏有「单票成本」的踪迹。成本是确保企业不亏损的底线。由于运输行业的特殊性,其成本很难简单地以固定成本与变动成本来区分。就以车辆来说,装满一车与一车装不满的均摊成本是不同的;再者,每一辆车的收入也是不尽相同的。种种这些情景导致了半变动成本的产生。

根据企业年报,最常用的便是将过程以作业为基础单位进行划分,也就是作业成本法。将消耗的资源按动因分配到作业中,再把收集的作业成本,按作业动因分配到产品中。其背后的逻辑是,各种产品成本多少应取决于对各种作业活动的消耗量。

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既然最终价格是通过成本加上合理利润率而得到的,那么,谁不会肆意增加成本从而增加利润总额呢?事实上是,市场决定了价格,然后再反过来,收入能否超过成本;如果超过,那就是盈利;如果不足,就是亏本。企业就需要从各方面压缩成本,或者提供差异化服务提升价格。同时,成本能够体现的是过去已发生的事情,从很大程度上来讲并不能预测未来的市场变化。所以,成本定价法的意义在于给予决策者定价辅助。

2)市场导向定价

市场导向定价也就是以市场客户需求为导向,按客户的需求及变化决定产品价格。

A. 客户需求——「量」

客户需求量的变化也就是货物运输的淡旺季之分。「双11」等全民购物的节日也就是快递企业最为忙碌的时间段。从「供给-需求」曲线来看,明显「双11」期间物流企业供给少于需求,形成市场短缺,有价格上涨的空间。

更何况,无论涨价与否,快递包裹都会如期而至,并且源源不断。如果不控制好总量,就免不了爆仓、客户体验差等问题。为了避免旺季各种问题的产生,无论是转运中心或是各末端网点都会相应采取提前准备仓库、招募临时工、增加车辆等措施,这无疑会造成成本的大幅上涨。

所以旺季涨价是快递企业的明智之举。2018年「双11」期间,通达系相继在上海、北京等货量集中的地区涨价。当然,由于加盟体制下企业是针对各加盟网点提价,而快递费是否真正会涨还得看网点本身。

同样的,在会展期间、瓜果成熟季等运输需求旺盛的时段,都可以效仿「双11」举措。

B. 客户需求——「质」

说起「质」总会让人联想到顺丰。高品质运输,让顺丰获得了客户的高好感度,从而造就了「顺丰」品牌的盈利能力。即使相比于三通一达等企业,顺丰的价格高了一倍不止,但其仍拥有8.41%的快递市场,营收稳坐第一。

实际上,客户追求的「质」从本质上讲就是客户感知的价值。通常来说,客户感知的价值越高,就越有意愿用较高的价格来购买。以此为依据定价时,除去产品本身的货币价值外,可以充分考虑品牌在客户心理的非货币价值。

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2.3 对象区别定价

区别定价中又可以根据对象的不同,主要分为分区定价、客户定价。

1)分区定价

在货物运输中,由于不同地区的地理位置、路况、过路费、往返货量等存在差异,因此会造成一定成本上的出入。

全网型企业通常将全国划分为长三角、珠三角、西南、大西北、中部地区等区域,每个区域内部经济环境类似,可以采用相同的定价,使操作变得简便。同时由于区域间货量、路况等的差异,需要采取区域定价。

对于长三角、珠三角等物流水平高、货量大的区域,可以定价略低,用货量均摊成本,同时用低价争取市场。对于类似大西北等货量相对较少或物流水平相对较低的区域,则可以适量定高价以覆盖成本。

2)客户定价

根据货量的大小,可以把客户分为大客户与小客户,以及长期合同客户与一次性交易客户。针对不同的客户类型,可以给予不同的优惠定价。

由于大客户贡献了企业绝大部分的销售额与利润,对物流企业而言处于举足轻重的地位。而且随着竞争的日益加剧,对于大客户的维护也是助推物流企业发展的重要部分。所以企业对大客户通常会在市场价的基础上,给予一定的折扣优惠。

2.4 产品分离定价

分离定价指的是将基础运费与各项增值服务分开定价,在面向市场时,通常有以下几种场景:

1)捆绑销售

将基础运费与信息服务费、保险费等捆绑在一起,以低于分别服务的价格进入市场,以提升利润。这在快运市场中十分常见。比如,德邦的6块钱的燃油与信息费、12块的保险费,无论客户是否需要,都不得不支付这一部分费用,而这「18块钱」背后带动的利润也是十分可观的。若以一票货200元计算,其中18块钱的增值服务费就贡献了9%的利润率。而能够支持德邦有足够底气采取这一措施的,是它背后强大的运输管理能力与品牌。

2)自主选择

客户根据自身需求自主选择各项服务,但在价格上不允许有任何优惠,比如快递市场。目前快递市场的货源还是以电商件为主,普遍货值低,极少的客户会选择保价服务,因而快递产品价格的运费与各项增值服务费通常是分开计算的。

3、调价机制

3.1 市场份额对价格的影响

通常情况下,一家物流企业在不同的区域会存在差异化的竞争对手,其占据的市场份额或大或小主要与其产品价格相关,一般会存在高价少份额、低价多份额、低价且少份额三种情况。企业可以通过调整价格来竞争市场份额和维持利润空间,如何平衡市场份额与利润空间的大小,则要看企业侧重于哪方面。

企业若想获得更高的市场份额,那么可以在高价低份额的区域通过降价来扩大市场占有率;若想提高利润空间,则可以在市场份额高价格低的区域,通过提价来过滤掉部分劣质客户,缩减货量的同时增加利润。以长三角快运市场为例,相对于安能、德邦,壹米滴答属于低市场份额状态,鉴于长三角区域庞大的货量基数,可以通过适当降价以换取市场份额。

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3.2 大客户差异化定价

客户层面的价格调整,完全集中于客户对于价格与利益的感知。通过大量的客户访谈,可以得知现有客户对于企业产品价值与价格的想法,并且以此作为参考,梳理优势区域、线路、产品质量的差异性。比如汽车配件运输,货值高,对于这类客户来说运输成本只占2~3%。所以,只要承运企业能够满足客户的运输要求,适当的提价对客户来说也无关紧要。

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3.3 应对价格战

说到价格战,就不得不提到快递市场通达系之间通过低价竞争,以换得更多的市场份额。只是没想到头部企业间的战争,迫使二三线快递企业加入战场。优胜劣汰,加速了快递市场向头部集中。从这点来看,市场小鱼众多的情况下,价格战的确是拉动业绩高速增长,抢占市场最有效的策略之一,同时也是清理市场格局的手段之一。

4、价格引发的市场思考

4.1 培养品牌效应,进入高价市场

在快递市场,就单票收入来讲,顺丰的价格远高于通达系。在快运市场,以上海到河南郑州单条线路为例,德邦与顺丰的市场价格是同行的近两倍。

由此来看,无论是快递还是快运市场,对定高价有底气的只有直营体系下的顺丰与德邦。

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直营体系下,需要考虑的是门对门全过程环节所产生的成本,包括派送件、网点运营、干线运输、转运中心运营等环节。对于加盟制企业来说,他们的成本只包括转运中心运营与干线运输成本,以及支付给加盟商的结算费。抛开由于成本构成不同造成的影响外,更重要的是由令客户满意、明显高于同行的产品质量所带来的品牌效应。

就目前的快递快运市场而言,高品质的服务源于完善的监管措施与强大的掌控能力,这两点都需要有直营网络或关键资产自有为基础。三通一达在2018年逐步部署,申通的中转自营率也提升至90%。另外,随着客户日益追求时效,运能体系的建设也备受关注。

低价向高价的转变是一个需要大量资金投入的漫长过程。

4.2 产品组合更容易获取利润

抛开品牌效益影响,如果仅以基础运费为主要收入来源,想必这家企业肯定熬不过几年。因而诞生了一些成本极低、拥有极高利润率的增值服务。就以包装费来说,一些零担企业对于某些特定产品是必须要求打木架的,否则不予发货,并且最终是以原本立方数的1.4倍定价,其中的利润空间可想而知。他们抓住客户无论这样的组合与定价对于客户本身来说是否合理,只要没有太大的利益损失,既然选择了就不会轻易变更的心理,变相让客户失去选择权,同时运用产品组合获取利润最大化。

4.3 快运价格战将会持续

不同于快递市场格局已经基本确立,快运市场还处在百花齐放的状态。其背后主要原因为快递头部企业的成本远低于二三线企业,通过价格战使得二三线企业因无法覆盖成本而纷纷退出市场。但是在快运市场上,像安能、百世、壹米滴答等加盟或联合制全网型企业的成本远不及专线、区域网企业低,在定价上没有成本优势。但是目前的快运成本远没有触底,各企业还将通过科技等各种手段进行降本增效,因而目前各企业为求市场份额只能通过降低价格。快运市场的价格战还将持续很长时间。

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